核心结论：内贸客户砍价，接法分三步：先用阶梯报价把「降价」换成「加量」，再用付款条件、运费与模具费分摊换价格空间，最后用底价表守住底线。以出厂价 100 元的产品为例，3000 件报 98 元、10000 件报 95 元、30000 件报 92 元，量价挂钩之后，同样让 3 个点换到的是订单量，而不是白让的利润。
一、第一步：阶梯报价，把让价挂在量上
客户开口砍价，最常见的错误是直接问「你要多少」然后一口让出去。正确动作是把价格结构先亮出来：报一个标准起订量价，再挂两档阶梯。示例（数字为演算，工厂按自己的成本套用）：出厂价 100 元，3000 件报 98 元、10000 件报 95 元、30000 件报 92 元。客户看到的是「量越大越便宜」，你的实际让利被锁定在增量订单上——客户真按 3 万件下单，92 元的价对应的是 3 万件的总盘子，总毛利未必比 3000 件的 98 元低。
阶梯的设计有两个要点：档位差按 2 至 3 个点设，差距太小客户没感觉，太大亏产能；每档价格要覆盖该批量的真实成本变化——批量上去后原材料采购价、换型损耗与单位人工都会下降，降下来的部分让给客户是合理让利，没降下来的部分不能陪跑。
二、第二步：条件换价格，不动单价也能让步
单价是最贵的让步资源，能不动就不动。客户要降价时，先把「条件清单」摆出来换：现款现结可以让 2 个点，60 天账期不让价；客户自提可以让 1 个点，送货上门保持原价；模具费客户分摊可以让 1.5 个点，独家开模不分摊保持原价。每一条换让都有成本逻辑——账期是资金占用，运费是物流成本，模具是固定资产投入，把这些成本折算成点数，让步就变成了等价交换。
| 让步方式 | 工厂的实际付出 | 适用场景 |
|---|---|---|
| 加量降阶 | 批量摊薄的材料与换型成本 | 客户对价格敏感、潜力单量大 |
| 现款换点数 | 资金占用减少，等价让 1-2 个点 | 客户现金流充足、议价强势 |
| 账期保持原价 | 按 60 天账期约 1 个点的资金成本 | 客户要账期又压价时优先守这条 |
| 模具分摊换点数 | 模具投入转移，让 1-1.5 个点 | 定制件、客户专属款 |
把条件换价格做成习惯之后，还有一个附带好处：客户再砍价时，你手里的选项是「现款、自提、分摊模具、加量」四张牌，而不是只有「降 1 个点」一张。选择变多，谈判就不容易走到「再不让就换供应商」的死胡同。
三、第三步：底价表，把底线写在谈判之前
底价表是砍价谈判的最后一道闸。做法是把每个主销产品的成本拆开：材料、人工、制造费用、包装运费、销售费用，加上最低毛利要求，得出「按渠道分层的底价」——给经销商的底价、给大客户的底价、给电商渠道的底价各不相同，因为各渠道的服务成本与账期成本不同。谈判中任何低于底价表的报价都不出，需要突破时升级到老板决策，而不是业务员现场拍板。
底价表要按季度复核一次：原材料涨价、人工调整、运费变化都会移动底线。没有底价表的工厂，业务员让价全凭感觉，同一款产品不同业务员报出不同的成交价，客户横向一比，价格体系自己就乱了。
四、常见问题
1. 客户拿着别家报价单压价，比底价还低怎么办？
先核实可比性：对方报价的产品规格、用料、起订量、账期与你的是否一致，行业里常见用降配产品比价。如果确实可比，按底价表判断——低过底价就不跟，把话说明白：「这个价做出来用的是什么料，您可以对比样品」；在底价之上，可以用条件换价格接，不必硬碰单价。
2. 老客户砍价比新客户狠，怎么接？
老客户砍价往往带着「续单预期」，适合用年度框架协议接：按承诺年度采购量给阶梯返利或直降，把让利挂在总量承诺上，而不是单笔订单上。这样老客户的忠诚度有回报，你的让利也有总量兜底；对只砍价不承诺量的老客户，按标准阶梯执行即可。
3. 阶梯报价发出去，客户直接按最低档的量砍价怎么办？
这说明客户对最高档有兴趣但想按低档量拿低价。应对是保持阶梯刚性：明确低档量对应低档价，量的差距用「分批下单、价格按累计量补差」来弥合——先按 3000 件发第一批，全年累计到 1 万件时对前两批补差价。这样既守住了报价结构，又给了客户大单的实际优惠。
对做内贸的工厂来说，砍价不是利润的敌人，无结构的让价才是：阶梯把让利挂在量上，条件清单把让步换成等价交换，底价表守住最后一道闸，三步做完，价格战就变成了利润管理。
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