核心结论：内贸应收账期的管理，先算两个数就能定性：单一客户的授信额度按"月均提货额乘账期月数乘 1.2"核定，账龄 90 天以上应收占比超过 15% 就进入警戒区。距 2027 年春节（2 月 6 日）还有 115 天，10 月至次年 1 月是回款的关键窗口，账龄超过 90 天的部分如果不在 11 月底前出方案，节前基本收不回来。
一、先算两个数：授信额度与账龄红线
账期不是信任问题，是额度问题。给一个客户放多大的账，应该由公式决定。推荐的口径是：单一客户授信额度等于该客户月均提货额乘账期月数乘 1.2 的安全系数。举例：某客户月均提货 50 万元、约定账期 60 天（2 个月），授信额度就是 50 乘 2 乘 1.2 等于 120 万元。超过这个额度就必须款到发货，无论对方是几年老客户。
第二个数是账龄红线。把应收账款按 0 至 30 天、31 至 60 天、61 至 90 天、91 天以上四档拆开，91 天以上的占比超过 15%，或者单一客户应收超过其年提货额的 25%，就说明放账已经失控。这两个数不需要复杂系统，一张 Excel 台账每周更新一次就够。
| 账龄档 | 占比参考区间 | 对应动作 |
|---|---|---|
| 0 至 30 天 | 60% 以上 | 正常放账，按月对账并留签章确认 |
| 31 至 60 天 | 不超过 25% | 电话确认付款计划，形成书面记录 |
| 61 至 90 天 | 不超过 10% | 暂停新单放账，改为款到发货 |
| 91 天以上 | 不超过 5% | 发书面催收函，启动停货与法务评估 |
二、账龄四档之外，还要按客户分层
账龄是时间维度，还要加一个客户维度。把客户按年提货额分成三层：A 层是年提货 300 万元以上、占产能 30% 以内的核心客户；B 层是 100 万至 300 万元的成长客户；C 层是 100 万元以下的零散客户。A 层可以给账期，但必须有额度上限和月度对账机制；B 层原则上只给 30 天；C 层一律款到发货。
分层之后会出现一个看起来"反常识"的动作：给最大客户的账期反而不一定最长。原因是集中度风险——如果一家客户占了你 40% 的产能，它的账期每延长一个月，你的现金流压力是成倍增加的。把账期与集中度挂钩，而不是与关系亲疏挂钩，这是账期管理能落地的第一步。
三、催收三步：每一步都要留下书面痕迹
第一步是对账确认。每次发货后 7 天内把对账单发给客户，要求对方在下一笔业务发生前回签确认。很多欠款最终变成坏账，根源不是客户不认账，而是双方对金额和折扣的口径不一致，缺少签章确认的文件，走法律程序时举证困难。
第二步是书面催收。账龄进入 61 至 90 天档，除电话沟通外必须发一份书面催收函，写清四件事：欠款金额、发生时间、约定付款日、要求付款的具体日期。催收函用快递寄出并保留寄送凭证，这一步的意义不在于催促效果，而在于形成"已主张权利"的证据链。
第三步是停止发货与法律手段并行。账龄超过 90 天且对方连续两次未按承诺付款，先停止新单发货，再评估路径：金额明确、对方无实质异议的，可以申请支付令，成本低、周期短；对方可能转移资产或有多个债权人的，考虑起诉同时申请财产保全。不要拖到对方已经资不抵债时才行动，那时候即便胜诉也执行不到钱。
四、合同里必须写的三个条款
第一个是账期与信用额度条款。不要只写"月结 60 天"，要写成"账期自发票签收之日起算，单一客户在途应收余额不超过 120 万元，超出部分款到发货"。这句话在纠纷时的作用是明确的：它说明超出额度的那部分货本来就不该放账，责任划分清楚。
第二个是所有权保留条款。约定"在货款付清之前，货物所有权归供方所有"，并配合在发货单、送货单上注明。这条在多起执行案件中都被法院支持，尤其是在客户破产或被执行时，能否主张取回货物，差别很大。
第三个是逾期违约责任与解除权条款。写清逾期付款的违约金计算方式、逾期超过多少天供方有权单方解除合同并停止供货、以及因催收产生的合理费用由违约方承担。有了这一条，催收时你手里才有可主张的成本。
五、常见问题
1. 客户是老客户，一收紧账期就跑单怎么办？
先分清两种跑单。第一种是客户确实有资金压力，只是需要更长的周转时间，这种情况可以用分批交货、提高预付比例、或以货物质押的方式替代单纯延长账期。第二种是客户同时在多家供应商拿货、用账期换低价，这种情况收紧账期会让他分流，但你省下的是坏账风险。用"如果这笔钱收不回来，我需要多做多少生意才能补回来"来算，通常会发现收紧账期比保住订单更划算。
2. 春节前的回款窗口该怎么排？
按 2027 年 2 月 6 日春节倒排：11 月底前完成全部对账确认，把有争议的金额单独列出来谈；12 月中旬前对账龄 61 天以上的客户逐家上门或电话确认付款日期；1 月上旬集中催收，把节前能回的额度锁定；1 月 20 日之后物流与财务陆续放假，收款效率会下降。整体节奏是"先清争议、再定日期、最后集中收"，顺序颠倒会把时间浪费在扯皮上。
3. 已经是坏账了，还能做什么？
三件事。一是核查诉讼时效，普通诉讼时效期间为三年，期间有催收、对账确认、对方承诺还款等行为都会中断时效重新计算，所以之前保留的书面催收函和对账单现在就是资产。二是评估对方的可执行财产，包括应收账款、设备、不动产，必要时申请保全。三是考虑债权转让或委托专业机构催收，价格通常按回款比例计算，适合金额分散、笔数多的陈欠。
对做内贸的工厂来说，账期管理的核心不是把合同写得多强硬，而是把授信额度、账龄红线、催收动作三个环节固定成每月例行的动作，让放账这件事有数字可依、有节奏可循。
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