金九银十出货最集中的两个月，也是全年回款压力最大的窗口。内贸的行业习惯是春节前结账，于是四季度变成一场挤兑式的对账：你催客户，客户的客户也在催他。这一篇不堆数据，给一套工厂内贸赊销的信用管理清单，四个环节，照着做就能把年底的资金风险压下来一大截。
一、先把客户分成四类，授信跟着分级走
赊销风险失控的根源，通常不是"账期太长"，而是"所有客户一个待遇"。先把客户分四类，授信方式跟着级别走：
| 客户类型 | 授信方式 | 账期建议 | 必备手续 |
|---|---|---|---|
| 上市公司/大型国企供应链 | 框架协议+账期 | 月结30-60天 | 合同、对账章、收货签收单 |
| 合作3年以上稳定经销商 | 滚动额度 | 月结30天 | 年度授信额度确认书 |
| 合作1-3年成长型客户 | 限额赊销 | 预付30%+月结 | 订单确认书、额度审批单 |
| 新客户/老客户换主体 | 款到发货 | 预付全款或现货现结 | 首单款到发货，逐步放开 |
分级每半年重评一次：客户提货量、回款准时率、订单结构变化，三个维度任意一个恶化就降级，别等到逾期才动。
分级不是把客户分成三六九等，而是把有限的风险敞口集中到能承受的客户身上。执行时还有一个常见误区：客户换了采购主体（换公司名、换签约抬头），授信级别要自动回落到最低档重评——很多坏账就出在"合作五年的老张换了个新公司名继续下单"这种场景里。
二、合同里必须写清的五个账期条款
- 付款节点写具体动作，不写模糊时间。写"货到买方仓库且验收合格后7日内付款"，不写"货到付款"——后者的起算点会被无限扯皮。
- 账期起算点绑定签收。以买方签收日为起算点，并要求签收单当场回传；物流代签的，约定以物流签收信息为准。
- 逾期利息条款。哪怕实际很少执行，也要写：逾期按每日万分之几计息。它是催收时法律地位的锚。
- 所有权保留条款。约定货款结清前货物所有权不移转。客户暴雷时，这是区别"债权人"和"普通供应商"的关键。
- 对账机制。约定每月对账、买方5个工作日内书面确认，逾期未确认视为无异议。年底催收的对账单，就是从这条攒出来的。
三、日常对账节奏：把年底的仗拆到每个月打
每年12月底才对账，你会发现单据不齐、经手人离职、签收单找不到。正确的节奏是：财务每月3日前出上月对账单，销售随单发给客户，10日前收回确认；确认或不确认都留痕（邮件、企业微信均可）。销售离职交接时，未回款客户单据必须完整移交——这一条写进销售制度，年底能少扯一半皮。
四、逾期了怎么催：三级动作，别跳步
- T+3：善意提醒。逾期3天，业务员以"财务对账"名义电话提醒，确认是流程问题还是资金问题，记录原因。
- T+15：正式函件。逾期15天仍未付，发盖公章的对账催款函，重申利息条款，同步暂停新增发货审批。
- T+30：停货+法务评估。逾期30天，停止供货，把应收转法务评估：小额走支付命令或调解，大额评估财产线索再决定诉讼。此时调低客户授信级别，回款后重评。
原则是动作要准时、态度可以客气。很多坏账不是客户不想付，是你的催收永远"再等等"，等成了客户资金链里的优先牺牲项。
五、两个工具：内贸信用险与应收保理
四季度出货集中时，可以评估两个工具：一是保险公司和信用险渠道提供的国内贸易信用保险，覆盖买方拖欠或破产风险，按投保金额计费，大额赊销客户值得投；二是应收账款保理，把未到期应收转让给保理商提前回款，贴现成本要算进报价。这两个工具按需使用，不是标配——客户结构里账期长、金额大的占比高，才值得上。
冲量与控险不矛盾：旺季恰恰是检验信用管理有没有真落地的时刻——平时制度建得牢，旺季敢接的量才大。如果你到现在还没有客户分级、没有标准合同条款，别求一步到位，先把第四季度要出货的客户按上表过一遍，把风险最高的三成挑出来处理，其余的年后再系统化。
常见问题
1. 老客户突然要求把月结30天改成60天，怎么办？
先查三样：他的回款记录、他的下游是否也在拖、他有没有换主体或换仓库。回款一直正常的，可以给但要交换条件（如提高单次提货量）；回款已经不准时的，降级处理，改成预付比例提高。
2. 对账单客户一直不确认怎么办？
按合同里"逾期未确认视为无异议"条款走；没写这条的，用邮件+快递双渠道送达并留底，配合签收单、物流记录形成证据链，法务环节依然可用。
3. 年底要不要为了冲销量放松账期？
可以放大的是量，不是险。冲量用价格阶梯、返利政策去冲，授信级别不因为冲量而放宽。年前放出去的赊销，坏在你旺季现金流上的案例每年都有。
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